【海苑論壇】任正非全面解密華為的愿景、使命和戰略，事關企業生死！

華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：

1、為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

2、質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰略，講講華為公司是怎樣認識到這些問題的，以及華為是如何圍繞愿景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。
華為的愿景
在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什么經濟。在車輪發明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明后，產生了工業經濟，由于金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明后，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心制造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的制造上。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。后來由于處理器（CPU）的發明，計算機開始普及，又由于光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由于網絡及管理軟件的應用，使制造可以被剝離，并轉移到低成本的國家，而且制造不再有高的利潤。發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心制造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。

由于制造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值。我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為自身也不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因此，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國國家價值觀的只有互聯網。

全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們必須是全球化的。如果我們把門關起來，靠保護自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。

華為的使命
十幾年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

華為的戰略
為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力

► 真正認識到為客戶服務是華為存在的惟一理由

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你的企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。

► 真正認識到客戶需求是華為發展的原動力

我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺。技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什么？由于互聯網及芯片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當于有4000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。

同時，我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國市場上被趕出局。后來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，中國移動、中國電信、中國網通……都接納了我們，例如中國移動的T網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。盲目創新導致了很多西方公司的快速死亡。

► 基于客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理

客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售后服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。

（1）基于客戶需求導向的組織建設

為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現“為客戶提供服務”的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，董事會及管理團隊在方向上達成共識，然后授權管理團隊通過行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。

在公司的行政組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。

在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力

► 真正認識到“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法

華為所處的通信行業屬于投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇伙伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路，不僅在各個運作環節尋找優化。而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本，凌駕在他們頭上。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

► 華為如何提升客戶競爭力和盈利能力

我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，并提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先后8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均周期大大縮短，有力幫助了AIS領先對手快速搶占市場，構筑了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付

► 持續進行管理變革

從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益

► 向拉賓學習，以土地換和平

我們的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信……，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學習，以土地換和平，企業之間進行分工合作，優勢互補，幾年來已卓有成效。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個通訊行業的發展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%，而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。所以我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經在好多領域與友商合作做起來，經過五六年的努力，大家已經能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。

所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業。華為以低端數通技術(占51%的股份)，3COM公司出資1.65億美元(占49%股份)，這樣以來3COM公司就可以把研發中心轉移到中國，實現了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網絡營銷渠道來銷售華為的數通產品，大幅度地提升我們產品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達到優勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經驗，培養了人才，開創了公司國際化合作新模式。

► 在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰

在海外市場拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，這樣經過九年的艱苦拓展，屢戰屢敗，屢敗屢戰，終于贏來了今天海外市場的全面進步。