智能手表智能手環(huán)混戰(zhàn)：小米手環(huán)如何突出重圍？10個月如何賣出600萬只？
     去年8月16日小米手環(huán)開賣，第一個100萬花了三個半月時間，第二個100萬時間縮短到兩個月，第三個100萬賣出去只花了40天，第四個100萬只花了不到一個月，再往后發(fā)展變成一個月100萬不夠賣，截止今年6月份共賣出600萬，而且是單一型號。

     一般電子產品上市第三個月會達到頂峰，其百度指數到達最高值，之后會下降到一個程度，可能會繼續(xù)延續(xù)一段生命周期，最后結束。小米手環(huán)是什么規(guī)律呢？在第三個月達到了第一個高點，第一次100萬，百度指數7000多點；接下來百度指數持續(xù)上升，最高30000多點，又回到15000點左右，現在還在持續(xù)上升。除了小米手機之外，小米手環(huán)是其他小米家族百度指數是最高的產品。

單品如何做爆品已成為智能硬件領域的重大命題：

一、硬件產品價值觀
     最核心的一條是用最頂級的物料、芯片、材料、工藝，并踩著成本定價。剛開始做手環(huán)時我們核算成本接近80元，當時全球第一第二第三最便宜的賣99美金，還有129美金、199美金，到中國市場折合人民幣為699、1000、2000元，我們面臨一個定價誘惑，離80最近的定價是699，定99就可以封殺市場，而且有20多元利潤可賺，為何要定79？
    當我們做完小批量后，從產品功能上而言，不需要用全球頂級芯片和材料，可以替換成部分國產優(yōu)秀材料，比如說三星、諾基亞用過的材料也不錯。我們工業(yè)團隊跟我說，產品成本80元，如果在芯片上省錢，立刻就有10元、20元的利潤，而且不影響功能，為何不做？
    這兩個問題擺在我們整個核心管理團隊面前，最后只有靠價值觀來解決。價值觀聽起來有點虛，但它是我們團隊在過去長時間對市場的思考，最后總結出來的痛苦經驗教訓。比如我們牽手小米，很重要的原因在于價值觀、方式方法上趨于一致。所以我們必須這樣對待：第一，必須選用全球頂級的器械和材料；第二，我們不要299，要做就做79，踩著成本定價。

二、找最合適供應商，而不是找最大
    做硬件需要找代工廠、電池廠等一系列供應商，自然而然會想到找一些國際性大型工廠。但容易遇到一個問題，大型工廠如何與創(chuàng)業(yè)團隊匹配。以小米手環(huán)為例，早期我們通過小米介紹找到國際上一家一流代工廠合作，當時感覺良好，他們也拍著胸脯說一定用最好的團隊全力支持我們，而且簽定制造協(xié)議。干了一個多月之后我覺得心里不踏實，于是下到生產線去看，盡管生產線是秩序井然，但一開會討論，就面臨成本居高不下、供貨不及時、良品率低等問題。
    經過與配套團隊深入交流，我發(fā)現他們不是制造商派來的頂級團隊，真正頂級團隊還在忙著給歐美頂級品牌干活，根本沒有時間管我們創(chuàng)業(yè)公司的事。后來我們趕緊找第二家合作伙伴，沒有再找大型代工廠。從邏輯上來說，你不知道產品能否打爆市場，代工廠理所當然用最好的資源，去配合全球最好的品牌生產，不會用頂級的配合你。
    所以我們的理念是希望找中型甚至小型的供應商來配合。當與他們團隊討論完，發(fā)現雙方可以做非常緊密的配合，他們動用公司最好的資源，最終產品很快實現低成本和高品質，有效控制成本和保證出貨量。我們的原則是千萬不要找與公司體量不匹配的所謂頂級制造商，這個極其很危險。

三、人人都是產品經理
    有一次，我去小米采購部與財務經理對接帳目和貨款，但與財務經理對接前整整兩個小時，雙方沒談一句財務的事，一直在談抓住小米手環(huán)軟件、功能等產品體驗問題，交流結束后對方說給我發(fā)一封郵件，把剛才討論的問題全部詳細羅列下來，當時我很震撼，很奇怪一個財務經理為何如此關心產品。
    回到公司我與團隊說，不是只有研發(fā)人員才能對產品說怎么改，不管是財務、行政還是市場人員，所有人都有資格對產品提建議。作為一個所有人用的產品，本身越不懂的人，越應該對產品用起來很方便感同身受，這樣產品才具有爆品潛質。之后整個團隊瘋了，吃加班餐成為產品和技術最痛苦的時候，因為管飯管加班的后勤大媽在一旁嘮叨產品出現新問題。
    產品人員的痛苦造就小米手環(huán)打爆市場的基本條件，因為所有產品改善點都是普通人發(fā)現問題。如果做硬件產品，就更應該體現這種人人都是產品經理的精神，這是產品能夠成功的重要理念。

四、競品差異化
    不管是傳統(tǒng)產品還是互聯(lián)網產品，產品競爭太激烈，在這么激烈的市場競爭格局下，如果你不是第一個做，也不是最有實力的，當然要講差異化。這差異化不是故意去找，而是找痛點，找你還沒有解決的最大痛點去解決，這就是你成功的第一條法則。
    在我們做手環(huán)之前，全球第一、第二、第三的手環(huán)，他們最多用一個星期就沒電。用戶買一個新產品，興奮點也就是一個星期，沒電之后就扔家里，第二個星期又要充電，造成部分用戶流失，這種可穿戴產品會導致用戶購買3個月后不再使用，產品面臨失敗，更談不上口碑。我們發(fā)現現實使用時間這個用戶痛點，于是讓小米手環(huán)使用一個月還有電。
    用戶一開始都不相信，當用戶真的購買產品使用后，發(fā)現超出原有預期，不是一個月而是45天，甚至網上有人貼出使用3個月到100天，遠遠超出用戶預期，這個差異化的點構成我們的競爭優(yōu)勢。所以首先要找差異化，不是無中生有，而有痛點的差異化。

五、做好產品定位
    一開始我們想，手環(huán)不是用戶剛需，小米手環(huán)開賣時很多人問我有何用處，它不像用戶天生知道移動電源用處，于是我們想為這種智能可穿戴品類找好定位。最終我們想到做手機配件。小米投資華米，我們應該充分利用資源，現有資源是小米手機海量出貨量，去年小米手機賣出6000萬部，利用用戶群來帶動手環(huán)的銷量，于是自然而然想能否像小米耳機、小米移動電源做成手機配件。
    不是我們宣傳它是配件，用戶就會認為配件的合理性，向用戶推薦時不一定買單。所以我們想方設法加入為用戶創(chuàng)造價值的功能，第一個是來電振動，食堂吃飯吵得一塌糊涂，手機放在包里來電聽不到，這是用戶普遍痛點，于是開發(fā)來電振動。用戶數據顯示，蘋果手機用戶占一半，他們購買手環(huán)的原因是認為這是蘋果最便宜的配件。
    我們還想出另外一個功能，當小米手機靠近手環(huán)時，屏幕解鎖是不用輸密碼的，直接認證解鎖。雷軍試用手環(huán)一個星期后，有一天把手環(huán)落家里，他每天看手機頻率是120次，來來回回輸入密碼，結果一整天非常抓狂，恨不得讓司機回去取手環(huán)。我們看到雷軍有這個反饋，認為成功可能性極大，這種高黏性功能用戶一定會喜歡，使手環(huán)變成手機離不開的配件。不要認為做手機配件很低端，找好定位是成功要則。